Как компании найти «своих» сотрудников?

Любая компания, независимо от степени понимания этого сотрудниками, менеджментом и владельцами, является живой социальной системой. И как, в принципе, в любой другой естественной системе жизнеспособность компании в первую очередь зависит от внутренних факторов: насколько система целостна, скоординирована и однородна. Последнее означает насколько люди «свои» для компании в которой они работают.

Извечная проблема многих компаний под названием «текучка персонала» – это как раз, пожалуй, самое яркое следствие того, что в компанию попадают совсем не те люди, которые ей нужны.

Истоки проблемы

Одна из ключевых и, возможно, ведущих причин «текучки» и связанных с ней проблем, на мой взгляд, кроется именно в том, что компания изначально привлекает и берет в штат НЕ ТЕХ сотрудников, людей, внутренне не годовых длительное время работать в компании.

Это может быть следствием
• несовершенства самого метода поиска
• неверных параметров поиска
• излишне психологизированного, а не функционального рекрутинга

ПРИМЕР:                                                                                                                 «Эта кухня по отбору кадров чадила и скрежетала целых три месяца. Все делалось по науке, с размахом, в помощь питерской команде мы подключили еще и своих, тольяттинских психологов. Я заезжал, чтобы полюбоваться на их работу и прямо-таки светился от удовольствия. Воображал себя этаким гением, познавшим секрет бизнеса и создавшим колоссальную машину по отбору кадров. Никто в городе подобных сетей по отлову перспективных кадров не забрасывал, а тут мы, фирма «Дока»! Я искренне считал, что нашел ноу-хау и вспоминал по случаю и без оного отца народов, который, как известно, утверждал, что кадры решают все.

По теории Малычева (заведующего кафедрой психологии и управления Ленинградского университета – прим. Автора), «звезда», яркий человек, с характером, способностями, попадался, если перебрать не меньше 3000 кандидатов. Просто хороший сотрудник, если отсеять 1000. Когда я это услышал, оторопел совершенно. Но практика показала, что Малычев был более чем прав! За два с лишним месяца мы перебрали больше тысячи человек. И выбрали… всего лишь двоих. Один из них на той же неделе был уволен. Другой проработал месяц и тоже был уволен, не помню уже по какой причине. В результате, пройдя громадный путь и задействовав колоссальный механизм, мы на выходе получили ровно нулевой результат”.

(Довгань В.В., «Как я стал Довганем», М., “Довгань”, 1997 г.)

В бизнесе цена ошибочного/неправильного решения – это деньги. Не спорю, что существуют компании (как правило, с большими оборотами), которые могут позволить себе разнообразные эксперименты (наподобие малычевского) по перебору различных вариантов рекрутинга.

Однако не все такие богатые и среднестатистической российской компании неправильно поставленная система найма сотрудников, приводящая к нерациональному расходованию средств и найму «не тех» людей, встаёт «в копеечку».

51 830$ Вы можете потерять в год от найма неэффективных сотрудников, а если Вы еще решите потерять хотя бы одного толкового руководителя и поэкспериментировать на парочке бестолковых, то накиньте еще пару десятков тысяч, недополученных средств.
(Новиков Константин. «Найм персонала: сколько стоит для компании один неправильно нанятый сотрудник». Источник: http://www.treko.ru/show_article_1051)

Как цикл жизни системы влияет на рекрутинг

Как уже было сказано выше и человек, и компания (много человек) являются живыми «целеустремленными системами» (Р. Акофф), а любая живая система живёт по определенному циклу, известному как закономерность S-образного развития систем (она же «кривая Фостера»)

В рамках этого цикла система последовательно проходит этапы
I. Зарождения и набора «критической массы»
II. Бурного роста
III. Стабилизации
IV. Исчерпания потенциала и отмирания

Для компании точное знание своего текущего местонахождения на S-образной кривой позволяет с успехом решать: как задачи прогнозирования, так и задачи оперативного характера. В частности, набирать в компанию тех людей, чей уровень профессионального развития максимально соответствует уровню развития компании на кривой.

Например, для молодой компании, аккумулировавшей достаточное количество ресурсов для выхода на этап бурного роста и активного освоения рынка, логичным будет набирать в штат сотрудников пусть и без опыта (или с минимальным опытом), зато гибких, быстро обучающихся, легко адаптирующихся к новым, меняющимся ситуациям, способных мыслить нешаблонно (т.е. вне рамок ограничивающего прошлого опыта) и очень мобильных.

Эффективным способом проверки таких кандидатов являются НЕ собеседования, а практическая проверка деловых качеств кандидата: профессионально организованный ассессмент или письменное задание по разбору кейса, решению задачи или написание статьи на профессиональную тему.

ПРИМЕР:                                                                                                                       «Никогда мы не ищем готового консультанта. Это не значит, что, если к нам обращаются, гоним. Нет, конечно. Но мы их осознанно не ищем и не проявляем никакой активности в поиске готовых консультантов. Более того, если такие к нам обращаются, мы просим их написать 5 статей на одну тему. Пока еще никто не перешел этот барьер. Причина проста: 5 статей на одну тему написать крайне трудно, в области консалтинга особенно. Например, Вы поручите кому-либо из знакомых Вам тренеров написать 5 неочевидных для опытных читателей и не повторяющих друг друга статей про тренинги продавцов.

Обычно в первых двух статьях человек «сливает» все штампы, которые он знает. А вот 3-я-4-я статьи – это уже определенный уровень. Это барьер, после которого мы стали бы разговаривать с такими людьми, независимо от регалий, прошлой успешной деятельности и т.д.

Но мы их и не ищем. А поскольку Вы спросили про студентов, то отвечу, что мы берем неленивых студентов… Мы исходим из того, что проще научить за некоторое время (от нескольких месяцев до полутора лет) человека нашему ремеслу – слава богу, обучать умеем — чем какую-то дипломированную размазню уговорить работать.»
(НЕМНОГО О КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЕ: интервью с С.В. Сычевым. источник: http://www.triz-ri.ru/themes/profi/profi14.asp)

Для компаний, вошедших в фазу стабильного, уверенного существования, лучше всего подойдут исполнительные, дисциплинированные работники, не производящие лишних телодвижений и не нарушающие инертность системы или, иными словами, люди «не раскачивающие лодку» новыми идеями, инициативами и пр. На этом этапе главенствует принцип «Работает – не трогай».

Набор сотрудников здесь, на мой взгляд, дело довольно несложное – ключевым критерием тут будут привычка кандидата стабильно работать в сложившейся структуре и склонность без лишних разговоров покорно следовать формальным процедурам и устоявшимся внутренним корпоративным традициям.

Особняком стоит ситуация, когда компания решается на «перезагрузку» и запуск по новой S-образной кривой. Тогда компании потребуются люди с «сильным мышлением», способные к решению новых, сложных задач.

 

Факторы совместимости

Помимо соответствия профессионального уровня кандидата этапу развития компании, существуют, по авторскому мнению, ещё 2 основных фактора очень сильно влияющие на то подходит ли человек компании или компания человеку.

Эти факторы (или уровни индивидуальныйх различий) были введены Юргеном Шёменом (Schoemen Jurgen. Studien zur Vergleichanalyse von Structogram und weiteren Persönlichkeits-Modellen in Trainer-Leitfaden für das Structogram-Training. Institut fuer Biostructuranalyse. 12 Auflage. Luzern. 2007)

Это TRAIT (физическая природа, типаж человека) и STATE (психическое состояние: ценности и убеждения)

TRAIT человека нам нужно знать для того, чтобы понимать насколько идеально подходит он по своей природе к должности и роду деятельности.

К примеру, основная масса инспекторов ГИБДД имеет очень характерный внешний признак – толстая короткая шея. Это не значит, что их набирали ориентируясь на этот признак. Просто люди с таким признаком наиболее органично подходят для такой работы, где достаточно стоять на месте и осуществлять текущую проверку. И люди бессознательно идут туда, где им комфортней работать.

Для того чтобы с высокой долей вероятности определить TRAIT кандидата достаточно 5-7 минут и уверенного владениями двумя инструментами: Phenotype-диагностикой и тестостероновым статусом

Если TRAIT-фактор никак не зависит от самого человека (таким уродился), то его STATE или ценностный уровень формируется в процессе жизнедеятельности и отвечает на вопросы: зачем и ради чего я всё это делаю?

Здесь важно понимать, что STATE есть не только у человека, но и у компании («корпоративная культура» как она есть, а не в бумажном виде) и если они не соответствуют друг другу или, хуже того, противоречат и противостоят, то конструктивного сотрудничества не получится.

Например, менеджер, обучившийся и привыкший продавать в духе приснопамятных «канадских компаний», жестко заточенный на «продай или умри» принимается на работу в компанию, где ведущей ценностью является лояльность и уважение к клиентам и ориентация на долгосрочное сотрудничество («повторные продажи»).

Этот менеджер, не умеющий, да и не желающий заключать сделки по модели «продажа через консультацию», начинает активно «втюхивать» клиентам компании не то, что им нужно, а то, что поможет менеджеру получить наибольший процент. В итоге, осознав, что они купили «что-то не то» клиенты уходят к конкурентам, прибыль компании сокращается, репутация портится.

Другой пример (более глобальный) – появление в СССР большого количества людей, разделяющих западные ценности, стало одной из причин разложения и развала советского строя.

Пожалуй, что из всего вышеперечисленного ценностный/мировозренческий аспект в деле определения кто для компании «свой», а кто «чужой» является наипервейшим. И его игнорирование является «миной замедленного действия».

Полезным инструментом для определения STATE как кандидата так и компании будет модель ECLET Клера Грейвза, описывающая некую последовательность развития биопсихосоциальных систем с присущими им ценностными и мировоззренческими установками под влиянием меняющихся внешних условий.

 

Резюмируя

Указанные инструменты (вкупе с анализом по S-образной кривой) компания может применять не только при рекрутинге кандидатов на постоянную работу, но и для плановой оценки действующего персонала в целях профилактики возможных проблем или при запуске нового проекта.

В первую очередь эти инструменты необходимы компаниям, которые хотят двигаться в ногу со временем и работать по естественным законам «информационной экономики», когда во главу угла ставятся интеллектуальный капитал, управление талантами, клиентоориентированность и создание новых/дополнительных ценностей

Поделитесь, пожалуйста, в соц.сетях

Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс
QR:  Как компании найти «своих» сотрудников?

Получите бесплатно 4 продукта по теме построения дела жизни










Похожие записи
Предыдущие записи

Что Вы об этом думаете?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: