5 факторов нематериальной мотивации

Одной из важнейших управленческих проблем с которой приходится сталкиваться собственнику или управляющему бизнесом является недостаточно высокая (с точки зрения руководства) мотивация персонала.

Проще говоря, люди не горят большим рвением выполнять функции и решать задачи, которые обеспечивают приток прибыли в бизнес. И если объективно смотреть на ситуацию, то в типичной бизнес-структуре трудно усмотреть что-либо, чтобы являлось бы достаточным мотивом для сотрудника работать «по-стахановски».

Создание эффективной системы мотивации – это, прежде всего, выстраивание структуры убедительных доводов в качестве ответа на вопрос «Зачем мне хорошо работать?». На практике «картина реальности» у руководителей и подчиненных по этому вопросу может ОЧЕНЬ сильно отличаться.

Диагностика проблемы

В каждой конкретной бизнес-системе могут и будут свои конкретные причины по которым люди не горят рвением улучшать бизнес-показатели, но некоторые причины можно диагностировать сейчас.

Несоответствие деятельности генетической природе человека – в фирмах с низкоквалифицированным рекрутингом TRAIT-фактор (природа человека) не только игнорируется, о нём, как правило, вообще не в курсе. И это, в эпоху массовой безнаказанной некомпетентности, немудрено.

Между тем, обычному человеку, чья генетическая природа по тем или иным причинам не подходит для той или иной бизнес-деятельности, НЕВЕРОЯТНО трудно работать даже на приличном среднем уровне, не говоря уже об «ударных показателях».

Противоречие между бизнес-задачей и системой мышления – этот вопрос глубоко исследовал ученик Маслоу профессор Клер Грейвз, убедительно показавший, что человек и создаваемые людьми сложные социальные системы проходят определенный путь развития, где на каждом уровне свои специфические ценности, задачи, проблемы и способ мышления.

Используя приближенную аналогию, это можно сравнить с разными классами школы и курсами вуза: человек, который, грубо говоря, учится в 7-м классе, вряд ли сумеет полноценно освоить материал 3-го курса института.

Так и человек, чья система мышления застряла на определенном уровне развития, не в состоянии решать проблемы и задачи следующего уровня. Как ни бейся головой об стену.

Хамский менеджмент – в ситуации, когда руководство делает очень много для того, чтобы уронить свою репутацию в глаза персонала ниже плинтуса, говорить о каких-либо мерах по увеличению стимула к работе бессмысленно.

В одной фирме, напичканной выпускниками МВА как банка селедкой, собственники столкнулись с серьезной проблемой падения производительности, усугубляемой воровством. Голову ломать долго не пришлось: оказалось, что персонал, столкнувшись с высокомерными и недалекими менеджерами, 80% рабочего времени думал не о повышении производительности труда, а о том как навредить хамью.

Социально вредный/бессмысленный характер бизнеса – человек существо социальное и как элемент социальной системы разделяет свойственные ей культурные (моральные) нормы.

Бизнес, который изначально не несёт какой-либо позитивной социальной цели (например, ростовщичество или алкогольно-сигаретный бизнес), на бессознательном уровне простыми людьми воспринимается как ненужный и вредный и «умирать за него» они не будут, поскольку люди в своей массе, хоть и не идеальны, отнюдь не являются циничными подонками.

Разумеется, можно набрать персонал из беспринципных людей, но получится как в том анекдоте про менеджера по продажам, который был таким хорошим продавцом, что «продал» в итоге всё руководство фирмы.

Слабые решения

В системном мышлении есть такой термин – архетип «подмена проблемы», суть которого состоит в следующем:

«Глубинная проблема порождает требующие внимания симптомы. Но непосредственно заниматься этой проблемой бывает трудно — либо мало что ясно, либо слишком накладно. В таких случаях проблему «подменяют» и принимают другие решения — вполне разумные и полезные, которые легко осуществить и которые кажутся крайне эффективными. Увы, легкие решения только снижают тяжесть симптомов, но не затрагивают саму глубинную проблему. Проблема делается все серьезнее, потому что ее симптомы явно выглядят менее тяжелыми, и система теряет последние возможности решить эту глубинную проблему»
(Питер Сенге «Пятая дисциплина»)

Примерами таких легких или слабых решений могут служить:

Парочка «мотивационных тренингов». Будет работать (если мотивационный оратор яркий), но недолго. Более того, как и в случае с алкоголем для снятия стресса (тоже «подмена проблемы»), может выработаться зависимость, когда без «мотивационных тренингов» персонал будет работать хуже как если бы их не было вообще.

«… когда люди не хотят уходить, расставаться с группой и тренером, когда возникает эмоциональная связь более прочная, чем в жизни. Не зря же появился термин «тренинговая игла»! Жизнь разделилась на две части – «тренинг» — интересная, насыщенная, с абсолютным доверием и привязанностью к людям, с обожанием тренера, и «просто жизнь» — тусклое коротание времени между встречами. Я просидела на этой игле два года, веря, что именно таким должен быть личностный тренинг. Спасло меня изучение психологии и критический анализ происходящего»
(Шевцова И.В. Тренинг тренеров: 9 дней личностного роста, СПб, «Речь», 2006 г.)

Финансовый стимул. Считается, что если человек будет видеть перед собой привлекательную финансовую «морковку», то работать он будет и веселей и продуктивней. Жизнь показывает, что всё гораздо сложнее чем кажется.

Во-первых, количество денег никак не влияет на уровень личного счастья

«Человеческие существа нуждаются в пище, отдыхе, тепле и социальном контакте. Голодающий или бездомный за деньги может купить некоторое количество счастья. После того как мы добились комфорта, лишние деньги приносят всё меньший результат…»
(Дэвид Майерс, «В погоне за счастьем»)

Во-вторых, ожидаемое вознаграждение практически никак не влияет на способность эффективно решить поставленную бизнес-задачу. Это подтверждается исследованиями Лондонской школы экономики, специалисты которой в 2009 году изучили 51 компании, в которых сотрудникам платили только за результативность их труда и обнаружили, что «финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда».

5 факторов нематериальной мотивации

Сильные решения – это решения, основанные на знании естественных законов развития живых систем. Применяя факторы нематериальной мотивации, согласующиеся с внутренней природой и побуждениями человека, возможно вдохновить людей на достижение крайне сложных и тяжелых целей.

Ниже я расскажу о 5 факторах, которые можно уже сейчас начать использовать в бизнесе для мотивации персонала.

Высокая Миссия

Лучше всего этот фактор иллюстрирует следующая притча:

Однажды по пыльной дороге шел путник и за поворотом, на самом солнцепеке, в пыли, увидел человека, тесавшего огромный камень. Человек тесал камень и очень горько плакал…

Путник спросил у него, почему он плачет, и человек сказал, что он самый несчастный на земле и у него самая тяжелая работа на свете. Каждый день он вынужден тесать огромные камни, зарабатывать жалкие гроши, которых едва хватает на то, чтобы кормиться. Путник дал ему монетку и пошел дальше.

И за следующим поворотом дороги увидел еще одного человека, который тоже тесал огромный камень, но не плакал, а был сосредоточен на работе. И у него путник спросил, что он делает, и каменотес сказал, что работает. Каждый день он приходит на это место и обтесывает свой камень. Это тяжелая работа, но он ей рад, а денег, что ему платят, вполне хватает на то, чтобы прокормить семью. Путник похвалил его, дал монетку и пошел дальше.

И за следующим поворотом дороги увидел еще одного каменотеса, который в жаре и пыли тесал огромный камень и пел радостную, веселую песню. Путник изумился. «Что ты делаешь?!!» – спросил он. Человек поднял голову, и путник увидел его счастливое лицо.

«Разве ты не видишь ? Я строю храм!»

Последний камнетес интересен тем, что в отличие от 2-х предыдущих он не только естественным образом замотивирован добросовестно выполнять свою работу, но и стремится к совершенству в своей деятельности как необходимому условию на пути к Великой Цели.

Как определить, что Миссия фирмы действительно высокая, а не фейк, высосанный из пальцами ушлыми «брендолагами», ловко раскрутившими на «кэш» очередного лоха?

Очень просто. Есть 10 критериев Альтшуллера для Великой Достойной Цели, они годятся и для проверки Миссии.

Личное величие

Одним из естественных желаний человека является желание выделиться, почувствовать себя исключительным, уникальным и в итоге оказаться признанным Великой Личностью.

«Большинство вошедших в историю людей свято верили в свою уникальность и «предназначение» — в определённом смысле, без этой веры не состоялось бы их гениальности, поскольку вера в мессианство была частью внутренней родовой игры, непрерывной беседы с самим собой. На волне этой веры победители выплывают в самые мощные жизненные шторма, ломающие других, менее уверенных.

Моцарт и Бетховен пребывали в уверенности, что они пришли в мир, дабы привить ему любовь и понимание настоящей музыки. Сальвадор Дали вырос с вполне развитым в детстве чувством пророка. Микеланджело считал себя великим гением, способным смеяться над усилиями современников по художественной эпохе. Скромный Эйнштейн на самом деле никогда не был скромником: все его поступки выдавали человека, искренне считающего себя гением»

(Бадрак В.В., Стратегии гениальных мужчин, Харьков, «Фолио», 2007 г., Источник: http://vikent.ru/enc/2709/)

Умело используя этот фактор, грамотный руководитель может заставить своих людей творить самые настоящие чудеса.

Спортивная злость

Спортивная злость – очень сильный фактор, имеющий существенный недостаток: на длительных дистанциях очень плохо работает.

Для эффективного использования этого фактора следует показать своим людям, что
а) подобная цель достигалась или похожая задача решалась другими людьми
b) эти люди были слабее, менее образованы, не такие достойные и т.д.

Также отлично это работает в условиях отчетливо заметной внешней и внутренней конкуренции (например, между отделами), когда «сделать их» становится делом чести для рядовых участников.

Сложность задачи

Ничто так не радует и не мотивирует человека на дальнейшие свершения как решенная проблема, которая казалась сложной, а то и вовсе неразрешимой.

Управленческое мастерство руководителя заключается здесь в том, чтобы:
уметь ставить сложную задачу так, чтобы она выглядела интересной и решаемой
подчиненный мог использовать задачу для своего профессионального развития
задача позволяла применять для её решения творческие способности, т.е. чтобы человек мог найти более эффективные способы для её решения чем известные ранее результаты решения проблемы были замечены и признаны другими людьми

Поддержка и подтверждение

это тема квалифицированного наставничества и «взрослого» (т.е. со Взрослой позиции) коучингового управления, который должен владеть любой менеджер, который хочет стать «идеальным руководителем».

Доверие и поддержка – очень сильные мотиваторы.

Когда человек ощущает поддержку и оказанное доверие, он с гораздо большим желанием берет на себя ответственность за результаты и склонен сделать максимум возможного для их получения.

В формальной и неформальной иерархии управляющий отличается от управляемого тем, что находится на ступеньку выше и видит гораздо больше. Иначе говорить о какой-либо ответственности, без которой немыслимо квалифицированное управление, не приходится

Немаловажный психологический эффект заключается в том, что человек ВСЕГДА ищет пример, эталон на который он может ориентироваться при решении задачи. Как правило, это состоит в задавании себе вопроса: «А как бы ОН поступил в этом случае»

ОН – это лицо, пользующееся заслуженным авторитетом. Такой авторитет – следствие поддержки, оказываемой руководителем подчиненному. Наиболее эффективная форма поддержки – это квалифицированное экспертное обучение, после которого подчиненный очень четко понимает весь процесс решения задачи.

Резюмируем

Здесь мы напрямую подходим к очень важному выводу: создание и управление мотивацией подчиненных – качественное умение руководителя, способного быть более координатором и учителем, чем директивным авторитарным начальником.

Тип жесткого менеджера-автократа годился для ХХ века, когда ещё были действенными крупные иерарихические бизнес-структуры с вертикальным управлением, но для XXI века, когда информационные технологии породили «сетецентричную войну» с соответствующим типом управления, это уже не работает.

Хотите мотивировать людей так чтобы это работало – учитесь управлять по-новому.

Тренинг по теме: «Нематериальная мотивация персонала» >>

Поделитесь, пожалуйста, в соц.сетях

Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс
QR:  5 факторов нематериальной мотивации

Получите бесплатно 4 продукта по теме построения дела жизни










Похожие записи
Предыдущие записи

Что Вы об этом думаете?

Один комментарий

  1. Ольга:

    Согласна со статьей. Сейчас жизненно необходимо меняться, а не смотреть в прошлое. Нельзя возвращаться к прошлому типу руководства, к прошлым объединениям — новая среда этого уже не приемлет.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: