Лидер и управление изменениями

                                   Все течет, все меняется.
                                                      (Гераклит)

Жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения все более сложных проблем.
                                          (Ицхак Адизес)

«Чтоб тебе жить в эпоху перемен», – желали врагам пропитанные конфуцианством китайские мандарины. С учетом того, что в Шестой технологический уклад (и порождаемые им разнообразные изменения) мы, по оценкам специалистов, вошли еще в 2010 году, а 2015-й встретили с финансовым кризисом, то справедливость высказывания Конфуция имеем возможность прочувствовать на себе.

Особое значение текущие и грядущие перемены имеют для лидеров, на которых возлагают ответственную миссию – провести доверенные им «корабли» (фирмы, коллективы, предприятия и прочее) через «штормы и бури» кризисов с минимальным ущербом. Сделать это, по моему мнению, можно только одним способом – спроектировав и внедрив те решения, которые помогут системе быстро адаптироваться под меняющие обстоятельства.

Об этом пишет также Ицхак Адизес в своей книге «Управляя изменениями»: «Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления следующая: решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению проблем, которые возникнут завтра. Это необходимо, потому что в мире постоянно происходят изменения. Никакого управления не требуется там, где нет проблем, а проблем у нас не станет только тогда, когда мы будем мертвы. Управлять – значит быть живым, а быть живым – значит сталкиваться с изменениями и порождаемыми ими проблемами».

Перед лидером, планирующим осуществить необходимые изменения в доверенной ему системе, стоят, по большому счету, две основные задачи:

1) Найти наилучшее решение.

2) Убедить людей принять это решение (реализовать его).

Эти задачи можно решать по отдельности. Сначала найти решение (прогрессивное, небанальное, красивое), а потом потратить силы и время, чтобы сформировать у людей доверие к решению, убедить принять его, сделать своим и начать совместными усилиями реализовывать его.

А можно ли сделать по-другому? Людское сообщество (социальная система) имеет одно интересное отличие от системы технической (например, скрипки). Мы можем оказывать воздействие на коллектив фирмы и на скрипку (водя смычком по струнам), и обе эти системы будут ожидаемо реагировать на изменения естественным сопротивлением. А вот если поместить коллектив фирмы и скрипку в неблагоприятную среду (например, в горящую избу), то скрипка не будет бегать и искать способ адекватно отреагировать на изменение.

Иными словами, как нам сделать так, чтобы люди сами захотели и не попросили, а потребовали изменений, причем потребовали в духе дона Корлеоне с «пистолетом и добрым словом»? Допустим, вы – руководитель государства и хотите провести реформы в армии. Но «старорежимный» и косный генералитет любые начинания встретит в штыки, саботируя прогрессивные изменения. А реформы, сами понимаете, нужны как воздух. И вы – не товарищ Сталин, который эту проблему решил одним простым способом. Что делать? А давайте, мы во главе Министерства обороны поставим сугубо гражданское лицо, «штафирку», который не только сконцентрирует на себе «лучи ненависти» генералитета, а еще и путем разного рода «приватизаций» развалит то, что, в принципе, следует развалить. И когда градус священной ненависти к «штафирке» превысит уровень допустимой концентрации, с позором и уголовным преследованием (на публику, конечно) снять его, чутко отреагировать на призывы армейской общественности «сделать армию сильной» и поставить новым министром проверенного и уважаемого товарища, который и проведет необходимые организационные и кадровые изменения.

Другая ситуация – нужно изменить корпоративную культуру, повысить лояльность и управляемость сотрудников. Как эту задачи решали товарищи из ОГПУ? Взяли в жесткий оборот неформальных лидеров («авторитетных людей») среди сидящих по тюрьмам и зонам граждан и предложили им выработать свой свод правил («закон»), который затем бы стал стандартом поведения для всей массы осужденных. В выработке правил товарищи чекисты обещали подсобить со строго научных, хоть и не совсем классовых, позиций. Результат известен – если в американских тюрьмах руководству приходится иметь дело с множеством банд (от «Арийского братства» до Crips), то «корпоративные управляющие» российской пенитенциарной системы работают только с одной.

Схема понятна? Берем инициативных, амбициозных неформальных лидеров, «покупаем» их лояльность, а затем помогаем им выработать и насадить необходимые нормы корпоративной этики. Исключительно цивилизованными методами – без мордобоя и заточки в печень. Разумеется, для того чтобы проводить такие изменения, лидер должен обладать необходимыми компетенциями. Я бы выделил четыре самых главных.

1. Уметь небанально, творчески решать сложные проблемы/задачи и системы задач

Об этом я писал в статье «Сильное мышление для решения бизнес-задач». Для начальной тренировки этого умения хорошо подойдут, на мой взгляд, два инструмента – «морфологический ящик» (метод Цвикки) и пять способов разрешения противоречий (автор Генрих Альтшуллер): во времени, в пространстве, в структуре, в отношениях и воздействии.

2. Использовать при рассмотрении проблем системный подход

Системный подход – метод научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы, целостного комплекса взаимосвязанных элементов. Иными словами, смотря на дерево, мы видим: лист (элемент системы), лес (надсистема), саженец (прошлое системы), пень (будущее системы) и наличествующие/потенциальные взаимосвязи.

3. Умение убеждать

Хорошей иллюстрацией к этой компетенции служит следующая метафора:

Стоят на Ричмондском мосту в Лондоне два человека и усиленно спорят…
— Билл, если ты такой великий оратор, как говоришь, то сможешь убедить любого человека прыгнуть вниз, к примеру, того…
— Да, Джон, смогу… смотри, — Подходит к человеку:
— Я вижу, вы англичанин…
— Да…
— У меня для вас плохая новость, на Англию напали ирландцы, захватили в плен королевскую семью и диктуют свои условия.
— О, ужас! Мне незачем жить! — закричал он и прыгнул с моста.
— Билл, это могло быть простой случайностью! Заставь прыгнуть еще одного. — Тот подошел еще к одному:
— Я вижу, вы француз?..
— Да…
— У меня для вас плохая новость — ваша жена уехала с вашим другом на вашей машине и забрала вашу кредитную карточку!
Тот со словами «Мне не на что жить» прыгает с моста. Джон:
— Ну, если ты заставишь спрыгнуть еще одного, я точно поверю.
Билл подошел еще к одному.
— Я вижу, вы русский?
— Да.
— Вы знаете, что в Англии запрещено прыгать в Темзу, особенно с Ричмондского моста?..

[к слову, в ближайшее время развить свое умение убеждать Вы сможете на тренинге «Мастер Убеждения». Для этого зарегистрируйтесь в Ранний список]

4. Умение изменять сложные системы

На мой взгляд, это ключевая компетенция лидера XXI века. Донелла Медоуз в «Азбуке системного мышления» выделяет 12 «точек воздействия» для изменения поведения системы. Одной из них является изменение правил. Александр Фетисов («Теория систем//Хомосапиенсология») показывает, как через изменение правил, касающихся внешнего вида и одежды, Петр I решил важную государственную задачу (то есть принял решение и добился его реализации). Ему было необходимо уменьшить роль и влияние бояр, олицетворяющих патриархальную Русь. Он запретил им носить бороды и приказал перейти на практичную немецкую одежду. Он знал, что у боярства ничего положительного за душой нет, кроме как длинной и лохматой бороды, длинной до пят шубы, высокой собольей шапки и красных с загнутыми носами сапог – именно на этих атрибутах держится и этими атрибутами прикрывается весь авторитет боярства. Если отнять у боярина перечисленные атрибуты – он останется голым, а если одеть его к тому же в непривычное немецкое платье – он станет смешным. Петр I отлично разбирался в психологии. Боярин без бороды и без шубы – это не боярин; он терял всякое уважение не только в глазах окружающих, но и в собственных глазах. Глядя на безбородого боярина, смеялись подчиненные дьяки в приказах, прохожие, родные дети и холопы, и даже смеялась всегда покорная жена; только сам боярин не смеялся: без бороды и шубы боярин как таковой перестал существовать.

Развитие указанных компетенций, по мнению автора, может идти двумя путями – через решение кейсов (критерий мастерства – 200 задач), что потребует глубокого овладения методикой, и через тренинговые программы интервенционного типа (min 11 дней) с ролевыми симуляциями типа «Пивной игры». Мир меняется, и лидерам следует меняться вместе с ним. И даже быстрее, если они не хотят, чтобы управления изменениями у них походили на деятельность Временного правительства в 1917 году.